Q&A met onze CEO en CFO

Onze Board of Management, bestaande uit CEO Pim Berendsen en CFO Linde Jansen, reflecteren op 2025.

1. Vorig jaar markeerde een nieuwe fase in de strategische richting van PostNL. Welke inzichten zijn opgedaan over de positie, uitdagingen en kansen van het bedrijf, en hoe hebben deze de Breakthrough 2028 ambitie beïnvloed?

Pim: Vorig jaar was een jaar van reflectie en weloverwogen keuzes. We hebben de tijd genomen om de positie van PostNL opnieuw te beoordelen vanuit een helder en objectief perspectief.

Een van de belangrijkste inzichten was de bevestiging dat PostNL een zeer relevante en betrouwbare organisatie is, en blijft, diep verankerd in de samenleving. Al meer dan twee eeuwen verbinden we mensen, bedrijven en gemeenschappen, en deze historie blijft een bron van kracht. Tegelijkertijd zijn we ons ervan bewust dat de structurele daling van het postvolume, de aanhoudende druk op de e-commerce logistiek en stijgende kosten een scherpere focus, een groter aanpassingsvermogen en een gedisciplineerde uitvoering vereisen.

Een tweede belangrijk inzicht heeft betrekking op de kracht van onze fundamenten. Ons sterke merk, ons landelijke netwerk, onze internationale connecties, onze schaal en operationele expertise vormen een degelijke basis. Door de jaren heen hebben we continu aangetoond dat we ons kunnen aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Onze digitale capaciteiten en ons vermogen om onze bedrijfsactiviteiten continu te vernieuwen, liggen ten grondslagaan de relevantie van PostNL in een steeds sneller veranderende wereld en geven ons het vertrouwen dat we onze Breakthrough 2028-ambitie kunnen realiseren.

We beseften echter ook dat deze sterke punten alleen duurzame waarde creëren wanneer ze gericht en consistent worden ingezet. Dit heeft geleid tot een aantal duidelijke strategische keuzes, waaronder de focus bij pakketbezorging op waarde boven volume, internationale expansie via onze asset-light netwerken en een sterkere nadruk op financiële duurzaamheid, hogere medewerkersbetrokkenheid, een verbeterde klanttevredenheid (NPS) en verdere CO₂-reductie.

Dit alles vormt de basis voor onze nieuwe Breakthrough 2028 ambitie, geleid door onze purpose ‘in verbinding bezorgen van ons allemaal verder brengt’. Dit is verankerd in vier pijlers: Waarde, Groei, Innovatie en Impact. Samen bieden deze pijlers een helder en geloofwaardig kader om de rol van PostNL als essentiële infrastructuur te versterken en waardecreatie voor al onze stakeholders op lange termijn te realiseren.

Tot slot hebben we, ondanks een uitdagende wereld, al onze financiële doelstellingen voor 2025 behaald. De klanttevredenheid en de betrokkenheid van medewerkers zijn verbeterd en we hebben solide vooruitgang geboekt in de richting van onze langetermijnambities op het gebied van ESG.

2. 2025 vereiste moeilijke keuzes bij het balanceren van investeringen, kostenbeheersing en prestaties. Hoe heeft PostNL zijn financiële en operationele discipline versterkt terwijl het tegelijkertijd is blijven investeren in zijn langetermijnambities?

Linde: In 2025 lag onze focus op het handhaven van een zorgvuldige balans tussen prestaties op de korte termijn en de investeringen die nodig zijn om onze langetermijnambities te ondersteunen, voortbouwend op een sterke strategische basis. Veranderende marktomstandigheden, evoluerende klantdynamiek en aanhoudende kosteninflatie vereisten dat we onze financiële en operationele discipline verder aanscherpten.

We hebben de kostentransparantie en -voorspelbaarheid vergroot door strakkere budgettering en vereenvoudigingen in onze rapportagecyclus, waardoor de veerkracht en consistentie binnen de organisatie zijn versterkt. Deze maatregelen zullen in 2026 worden voortgezet, omdat ze essentieel zijn voor het realiseren van onze Breakthrough 2028-ambitie.

Tegelijkertijd hebben we consequent ons kapitaalallocatiekader toegepast, waarbij we prioriteit gaven aan investeringen die onze strategische doelstellingen direct ondersteunen en meetbare waarde op de lange termijn opleveren. Bij Pakketten betekende dit dat we capaciteit, prijsstelling en klantmix nauwer hebben afgestemd op de kosten per klant. Binnen het netwerk hebben we, voortbouwend op eerdere investeringen, verder geïnvesteerd in automatisering en betrouwbaarheid.

Door ons Out-of-Home (OOH) netwerk uit te breiden, verbeteren we de bezorgefficiëntie en bieden we consumenten meer keuze, gemak en voorspelbaarheid. Belangrijk is dat een versterkte financiële discipline onze toekomstbestendigheid heeft vergroot door gerichtere en effectievere investeringsbeslissingen mogelijk te maken. We zijn blijven investeren in digitalisering, duurzaamheid, veiligheid en de competenties van onze medewerkers, omdat we deze als cruciale factoren voor succes op de lange termijn beschouwen.

Daarnaast hebben we met succes nieuwe leningen aangetrokken en onze financiële positie verder versterkt door financiering te verkrijgen die aansluit bij onze strategische ambities. Al met al was 2025 een fase van consolidatie en verfijning. Door voort te bouwen op de bestaande sterke eigenschappen en de uitvoering waar nodig aan te scherpen, hebben we het vermogen van PostNL om consistent te presteren en duurzame waarde te creëren voor alle stakeholders versterkt.

3. De discussie rond de Universele Postdienstverlening (UPD) plaatste PostNL in het centrum van een publiek, politiek en regelgevend debat. Hoe kijk je terug op de vooruitgang en tegenslagen van 2025, en welke principes vormen de leidraad voor PostNL's bijdrage aan een duurzame en toekomstbestendige postdienst voor Nederland?

Pim: In 2025 werd in de discussie rond de UPD steeds duidelijker dat we behoefte hebben aan een poststelsel dat op de lange termijn economisch houdbaar is. Dalende postvolumes bleven druk uitoefenen op het systeem, terwijl het wettelijke kader al jarenlang ongewijzigd was gebleven. In de loop van het jaar leidde dit tot een groter besef onder verschillende stakeholders dat de postdienstverlening moet worden aangepast om in de toekomst levensvatbaar te blijven.

Dat besef kwam niet van de een op andere dag. Besluitvorming verliep traag en het uitblijven van tijdige versoepelingen resulteerde in langdurige onzekerheid en aanzienlijke nettokosten. Ondanks verschillende maatregelen binnen onze eigen invloedssfeer, waaronder postzegelprijsaanpassingen en operationele efficiëntieverbeteringen, kon het structurele onevenwicht niet worden opgelost zonder wijzigingen van het regelgevend kader. Uiteindelijk leidde het gebrek aan een tijdige en gedegen oplossing ertoe dat PostNL een verzoek indiende om de UPD in te trekken. Helaas heeft deze stap nog geen definitief resultaat opgeleverd.

Tegelijkertijd markeerde 2025 een duidelijk keerpunt in het debat. De focus verschoof van de vraag of hervorming noodzakelijk is naar de vraag hoe en hoe snel de postdienstverlening kan worden aangepast om duurzaamheid op lange termijn te garanderen. In december 2025 stelde de minister wijzigingen voor in de bezorgtermijn en de kwaliteitseisen binnen de Universele Postdienstverlening (UPD) via het Postbesluit. We zijn verheugd dat een meerderheid van de Tweede Kamer dit voorstel heeft gesteund, waardoor we de nodige voorbereidingen kunnen treffen om klaar te zijn voor implementatie vanaf juli 2026.

De omvang van deze verandering, inclusief aanpassingen aan werkroosters, logistieke processen, IT-systemen en communicatie, vereist een tijdige en zorgvuldige voorbereiding. Dit is essentieel om een ​​toekomstbestendige postdienst te garanderen voor onze klanten, partners en medewerker

Vooruitkijkend is het nu cruciaal dat dit momentum wordt vastgehouden. 2026 moet concrete oplossingen opleveren die duurzame postdienstverlening voor Nederland ondersteunt, duidelijkheid scheppen voor de markt en ervoor zorgen dat de netto kosten van de verplichtingen van de publieke dienst op een eerlijke en evenwichtige manier worden aangepakt. PostNL blijft zich inzetten om constructief bij te dragen aan deze transitie, daarbij gebruikmakend van onze ervaring, schaal en ons verantwoordelijkheidsgevoel om ​​veerkrachtige postdienstverlening voor de toekomst vorm te geven.

4. Binnen Pakketten was in 2025 een verschuiving naar waardegedreven groei noodzakelijk. Welke strategische keuzes heb jijgemaakt en hoe versterken deze keuzes de positie van PostNL in een steeds competitiever e-commerce landschap?

Pim: In 2025 hebben we resolute stappen gezet om onze Pakketten-activiteiten te herpositioneren richting waardegedreven groei. De dynamiek in de markt bleef zich ontwikkelen, met toenemende concurrentie, aanhoudende kosteninflatie en stijgende verwachtingen van zowel consumenten als grote e-commerceplatforms. Tegen deze achtergrond hebben we meer discipline toegepast bij het vormgeven van onze klantenmix, waarbij we prioriteit gaven aan segmenten en partnerschappen die bijdragen aan duurzame margeverbetering. Dit omvatte het heronderhandelen van contractvoorwaarden en het selectief verminderen van risico's waar de waardecreatie onvoldoende was.

We hebben ook onze prijsstructuur versterkt door een meer gedifferentieerde en transparante structuur te introduceren die de kosten per pakket en de serviceniveaus beter weerspiegelt. Aanpassingen aan inflatie- en brandstofmechanismen, in combinatie met duidelijkere serviceniveaus, ondersteunden verbeteringen in de gemiddelde opbrengst en versterkten tegelijkertijd de commerciële relaties op lange termijn.

Operationeel hebben we de automatisering en digitalisering versneld. Investeringen in geavanceerde sorteertechnologie, AI-gestuurde prognoses en verbeterde routeoptimalisatie hebben bijgedragen aan een hogere productiviteit, voorspelbaardere operationele processen en een effectiever gebruik van de netwerkcapaciteit, met name tijdens piekperioden.

Tegelijkertijd hebben we ons pakketnetwerk heringericht, zodoende de flexibiliteit vergrotenddoor een modulair ontwerp en geoptimaliseerde regionale capaciteit. Dit heeft onze operationele veerkracht versterkt, onnodige langeafstandstransporten verminderd en onze duurzaamheidsdoelstellingen ondersteund.

Recent hebben we samen met klanten en platformen een nieuwe marktstandaard gezet door het gesprek over levering op de beste dag te initiëren. Door e-commercebedrijven, logistieke dienstverleners en platformen in staat te stellen de volumes beter te verdelen over de week en het hele jaar, dragen we bij aan een evenwichtigere waardeketen en versterken we het collectieve investeringsvermogen van de sector.

5. Medewerkers ondervonden in 2025 aanzienlijke veranderingen doordat PostNL de automatisering versnelde, delen van het netwerk herinrichtte en de focus verscherpte op productiviteit en veiligheid. Hoe zorgde je ervoor dat medewerkers betrokken, ondersteund en afgestemd bleven op de nieuwe koers, en welke culturele kenmerken zullen cruciaal zijn op weg naar 2028?

Linde: Toen ik in 2025 bij PostNL kwam, kreeg ik een sterk gevoel van de veerkracht van de organisatie en het vermogen om zich aan te passen aan veranderend klantgedrag, nieuwe technologieën, wettelijke eisen en andere manieren van werken. Zelfs nu het tempo van de veranderingen versnelt, blijft deze adaptieve mentaliteit centraal staan ​​in wie we zijn

In 2025 hebben we de betrokkenheid van medewerkers actief ondersteund en onze doelstellingen bereikt door middel van duidelijke en consistente communicatie, zichtbaar leiderschap en gestructureerde ondersteuning bij veranderingen. We investeerden in training en continue dialoog, en versterkten de veiligheid verder door medewerkers vroegtijdig te betrekken bij het ontwerpen en testen van nieuwe werkprocessen.

We hebben ook onze focus op welzijn uitgebreid, onder andere door de werkdruk te monitoren, de mentale gezondheidszorg te verbeteren en de toegang tot ondersteunende diensten te vergroten. Onze ondernemingsraad en vertegenwoordigers van de werknemers waren nauw betrokken bij belangrijke transitiestappen en hielpen zo eerlijkheid, transparantie en vertrouwen binnen de hele organisatie te waarborgen.

Met het oog op 2028 zal onze prestatiemanagementcultuur steeds meer de nadruk leggen op verantwoording, continue verbetering en welzijn als essentiële factoren voor productiviteit, servicekwaliteit en strategische uitvoering. Deze culturele kenmerken stellen ons niet alleen in staat om veranderingen effectief te managen, maar ook om ze vorm te geven, zodat PostNL een betrouwbare, moderne en toekomstbestendige werkgever blijft.

6. Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid blijven bepalende factoren voor de verwachtingen van stakeholders. Welke ontwikkelingen in 2025 acht u het meest cruciaal en hoe versterken deze de rol van PostNL in de maatschappij?

Linde: Duurzaamheid is verankerd in onze besluitvorming en ondersteunt efficiëntie, veerkracht en waardecreatie op lange termijn. In 2025 hebben we aanzienlijke vooruitgang geboekt op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid, waarmee we onze positie als essentieel onderdeel van de Nederlandse economie en samenleving hebben versterkt. De belangrijkste vooruitgang hebben we geboekt op het gebied van emissiereductie en de verdere elektrificatie van onze last-mile-activiteiten.

Door de uitbreiding van emissievrije bezorgzones en de versnelde uitrol van elektrische bestelwagens, e-bikes en vrachtoplossingen hebben we onze CO₂-voetafdruk verkleind en tegelijkertijd een positieve bijdrage geleverd aan de leefbaarheid in stedelijke gebieden. Onze rol in de stadslogistiek is verder geëvolueerd, ondersteund door nauwere samenwerking met gemeenten en partners om schonere, veiligere en beter gecoördineerde stedelijke bezorgoplossingen te ontwikkelen. Deze inspanningen houden ons stevig op koers om onze wetenschappelijk onderbouwde klimaatdoelstellingen te halen, terwijl we tegelijkertijd de kostenefficiëntie, operationele veerkracht en onze leidende positie versterken.

Deze vooruitgang werd opnieuw erkend door de Dow Jones Sustainability Index, die PostNL rangschikte als 's werelds meest duurzame logistieke e-commercebedrijf.

Daarnaast bleef maatschappelijke impact centraal staan ​​in onze aanpak. Initiatieven zoals 'Ik maak me zorgen' geven bezorgers de mogelijkheid om signalen van eenzaamheid of welzijnsproblemen te signaleren. Dit toonde aan hoe onze operationele schaal en maatschappelijke betrokkenheid hand in hand gaan en de rol van PostNL als verantwoordelijke partner in de samenleving versterke

7. Als je terugkijkt op 2025 als het eerste hoofdstuk van de vernieuwde reis van PostNL, welke beslissingen, mijlpalen of veranderingen in denkwijze geven dan het beste de koers van het bedrijf onder de nieuwe strategie weer, en wat kunnen stakeholders realistisch gezien verwachten in 2026 als volgende stappen in deze transformatie?

Pim: Terugkijkend markeert 2025 duidelijk het jaar waarin PostNL een nieuw hoofdstuk opende. Het was een jaar van weloverwogen keuzes die de basis legden voor onze Breakthrough 2028-strategie en een duidelijke richting uitzetten voor de komende jaren.

De belangrijkste verandering was er een in denkwijze. In 2025 zijn we resoluut overgestapt van het beheersen van druk binnen bestaande modellen naar het actief hervormen van onze portfolio en ons operationeel model om duurzame waardecreatie te ondersteunen. Deze verschuiving kwam duidelijk tot uiting in de strategische reset die we presenteerden tijdens onze Capital Markets Day.

Onze nieuwe strategie wordt goed begrepen, zowel binnen de organisatie als bij externe stakeholders, en zorgt voor een positieve momentum. Voor alle stakeholders zal 2026 het jaar zijn waarin strategie steeds meer wordt omgezet in uitvoering. Dit omvat de voortgang bij de implementatie van onze nieuwe klantsegmentatie, de versnelde uitrol van ons OOH-netwerk en de toepassing van AI-gedreven verbeteringen in alle operationele processen, wat resulteert in voorspelbaardere, gemakkelijkere en betrouwbaardere klantervaringen.

Onze koers is duidelijk. In 2026 gaan we van de voorbereiding naar de daadwerkelijke uitvoering van onze strategie. We willen onze medewerkers, klanten en partners bedanken voor hun voortdurende inzet, vertrouwen en samenwerking terwijl we samen verder gaan.